Servis Müşterisi

Oto Yetkili Servis Gelirlerini Arttırma

oto mekanik servislerinde uygulanmış bir çalışmanın aşamaları ve sonuçları
0/10
0/10
ÖzetToyota Tarzı ile Volvo oto yetkili servislerinde yapılan pilot çalışmanın verimli olmasından sonra farklı ülkelerde de uygulanması. Bu uygulamada amaç, iş planı , uygulama ve verimlilik ölçümlerinin nasıl yapılacağı ile ilgili sonuçlar yer almaktadır.Ortalama 0

Değerli otobilgisever, bu yazının konusu başlıkta belirtildiği gibidir. Otopark işlettiğinizi düşünün müşteri geliyor fakat yerimiz yok doluyuz diyerek başka otoparklara gönderiyorsunuz. Arsanızın bir kapasitesi var ve siz bu alana uymak zorundasınız. İşte aynı sorunu yaşayan servisler için bir çözüm olarak bu yazıyı yazıyorum. Hemen başında bu bir hayal mi? yoksa teori mi? uygulanıp başarılı olmuş mu? yazının başında bu gibi şüpheleriniz olabilir haklısınız. Hemen açıklamasını yapıyorum. 2013 yılında iddialı bir Toyota Tarzı öğrencisi olan Volvo Müşteri Hizmetleri Başkan Yardımcısı Einar Gudmundsson bu hizmet anlayışını Volvo markasında uygulamaya başladı. O ve takımı otomotiv bayi servisinde dünyanın en iyisi olmak için kolları sıvadılar. Bunun için neyi nasıl ve neden yapacaklarını belirlediler.

NEDEN

Volvo marka değeri.

Dakiklik.

İlişki ve saygıda birinci sınıf kişisel hizmet.

Müşteriler için basit, açık ve net olmak.

Mutlu müşteriler oluşturma.

Onların her zaman geri gelmesini sağlamak.

NASIL

Bunun için söz veriyoruz.

İlk önce kalite ve kararlılık.

Bu amaç için güçlü değer zincirleri kurmak.

Durmak bilmeyen iyileşme.

Verdiğimiz sözü gerçekleştirmek.  

NE

Bütün seviyelerde yalın liderler.

Yüksek değer oluşturan.

Kişiye özel verimli servis desteği.

Aksesuar ve ilave hizmetlerin kolay alınması.

Sadık, tutunmuş Volvo müşterisi.

Kişiye özel hizmet ve ürün teklifleri.

Volvo Cars of Cary Near Apex, NC

İlk çalışma 100.000 müşteri ile yapıldı buradan çıkan sonuçların en önemli ilk üçü şöyleydi;

1-Olumlu ilişkiler.🤝👍✋👋🌝

2-En çabuk en az zaman ile hizmet almak.⌛⏰⏱

3-Sorunların iyi bir şekilde çözülmesi.❓💯✔

Odaklanılan yer mekanik tamir atölyesiydi. Bu işlemin klasik olarak yapılma işlemlerini hepimiz biliyoruz. Genellikle bu işlemlerin yapılması için araç tüm gün yada buna yakın bir sürede serviste kalacak ve müşterinin işine gidebilmesi için aracı olmayacaktı. Üstelik müşterinin işini görebilmesi için bölümlerde sıra ve bekleme vardı. Üstelik kalitesiz zayıf iletişimden kaynaklı hata ve eksik işlemler yapılıyordu. Şimdi geleneksel servis aşamalarının ve bunlara bağlı sorunları ele alalım.

1- RANDEVU ve PLANLAMA🕘🕙🕚☎📞

Randevu ile kullanıcının vermiş olduğu bilgiler eksik veya hatalı olabilir. yapılacak işe tespit koymak ve randevuyu planlamak verimli olmaz. İşi yapacak olan teknisyen bilgisi ve yeteneği olmadan yapılan planlama riskli ve verimsiz olabilir.

2- KAYIT

Servis danışmanı kayıt esnasında hızlı hizmet vermek isterken eksik talep alabilir.

3- ARAÇ ÜSTÜNDE ÇALIŞMA🛠🔧

Düzensiz iş ve parça ile rollerin ayrılması ( servis danışmanından, mekanikere, mekanikerden yedek parçaya) sebebi ile verimsizlik ve bekleme süreleri. Örnek olarak, sabah iş emirlerini beklemek veya ilave işler için servis danışmanından haber beklemek gibi olabilir.

4- YENİDEN İŞLEM / İLAVE İŞ🔨➕🔧

Bu aşamaya kadar yapılan işlerin anlaşılması veya kavranması yetersiz kalabilir. Bu yapılması gereken ilave işlerin eksik kalması ile kalite sorunları yaratır. Müşteri sorunlarının çözümünü zorlaştırır.

5- ARACIN ÇIKIŞI🚗🕧

Servis danışmanı araç çıkış ve teslimat aşamasında diğer etkenlerden dolayı kalitesiz, sorunlu bir teslimat yapabilir.

KST

Bu bildiğimiz hala uygulanmakta olan işlemlerin iyileşmesini sağlamak için Volvo nun attığı ilk adımlardan biri Kişisel Servis Teknisyeni KST isimli bir görev tanımlamak olmuştur. KST uygulamasında ilk başta teorik olarak planlanan işlemlerde , bölümler arası aktarmalar yoktu. Müşteri ilk aramadan ödemeye kadar KST ile görüşecek, muhatap olacak, hatalar azalacak, kalite ve güven artacak belki de en önemlisi müşteri daha az zaman harcayacaktı.

Volvo Müşteri Hizmetleri Başkan Yardımcısı Einar, bu işlemi daha da ileriye götürerek tüm işlemleri bir saatte bitirmeyi hedefledi. Amaç mümkün olduğu kadar çok müşterinin işlemini, müşteri servise geldiği andan itibaren bakımı yapılmış aracı ile ayrılırken tamamlamaktır. KST nin araç üzerinde işlemleri yaparken arandıklarında meşgul olacaklarından onlara ulaşamadıklarını fark ettiler. Ayrıca iş bitiminde ödeme için müşterileri vezneye gönderdiklerini de fark etmişlerdir, bu da kullanıcı için istenmeyen durumlardandır.

Bu bir saatlik işlem uygulaması, KST görevinde değişiklikler yapılması gerektiğini gösterdi. Einar ve ekibi bu uygulamadan şunu öğrendiler. Bir aracın bakımı veya onarımı için kısa ve güvenli iş akışı için bir lift için iki teknisyene gerek olduğu idi. Bir teknisyen aracın bakımı için sürekli araç üzerinde çalışmak zorunda iken diğerinin gene araç üzerinde başka bir alanda çalışması sağlanabilirdi. Ayrıca parça getirme ya da ilave işler için müşteri ile muhatap olma, aracın temiz teslim edilmesi ve müşteriden tahsilat yapması için vakit ayırabilirdi. Daha sonra Toyota tanımıyla “Standart İşi” planladılar. Ayrıca müşteriye verilen randevu planlamadan sonra gereken parçaların hazır bulunmasını da sağlamak oldukça önemliydi. Bu yarış araçlarında yapılan pit stop uygulamalarındaki gibi yapılmalıydı.

Einar`ın ekibi bir saatlik çalışmayı başarabilecek güçlü bayileri geliştirdiler. Arkasından bir gelişme daha yaşandı artık müşteriler randevu almadan gelmeye başladılar. Müşteri memnuniyeti arttı. Einar` ın ekibi bayilere bir söz vermeye başladılar bu “Her liftte çalışan iki teknisyene bağlı olarak, verimliliği iki veya daha fazlasına çıkartacağız” Bu bir saatlik işi Standart İş tanımı ile görevlendirilmiş KST ler ile klasik yöntemler ile çalışan üç veya dört teksnisyenin yaptığı işi yapabilirlerdi. Yeni arsa, beton tuğla lift gibi yatırımlar yapmadan kapasite iki katından daha yukarı taşınabilirdi.

Einar`ın bir-saatlik işleminin nasıl çalıştığını inceleyelim. On dört teknisyen iki takıma ayrılmıştır. Her takım ikşerli üç grup ve bir lider servis teknisyeni olarak düzenlenmiştir. Her takımın üç lifti, çalışma alanı vardı. Müşteri aradığında tecrübeli bir teknisyen ile konuşurdu. Teknisyen yedek parça deposunu arar ve gereken parçaları iki gün öncesinden sipariş eder. Eğer teknisyen iki ayrı sorundan birinin olabileceğini varsayarak iki ayrı parça seti sipariş eder. Parçaların o işlem için düzenlenmiş tepsilerde gelmesi sağlanır. Ardından ikili teknisyen onarımı yapmak üzere kendi lift bölgelerine giderler. Bakım onarım tamamlandığında teknisyenlerden biri ne yapıldığını açıklamak ve ödemeyi almak için müşteriyle görüşürler. Müşteriler konforlu bekleme salonunda beklerlerken satış personelinin görüşme şansı ile ilave hizmet ve aksesuarların satışının arttırılması sağlanır.

İkili teknisyen takımları, yönetimle haftalık koçluk toplantıları olmasına rağmen otonom ( herhangi bir birimin otomatik olarak kendini yönetmesi) olarak çalışırlar. Her hafta her ikilinin performansını gösteren takım hedef panolarındaki göstergelerini gözden geçirir. Ölçütler şunlardır;

1- Müşteri arar aramaz cevap verilen telefon yüzdesi.👁‍🗨💯

2- Telefon görüşmesine dayanarak yapılan doğru teşhis yüzdesi.🛌👍

3- Müşteriye faturalama süresi.🕛💷

4- Muhasebeye gitmek zorunda kalınan ödemeye kıyasla KST ye yapılan ödeme süresinin oranı.📈

5- Çizelgeye göre gönderilen parçalara kıyasla acele siparişlerin oranı.📊

Servis performans ölçütleri/kıstasları/oranları sürekli olarak ikili takım birlikte güncellenmesi sağlanır. Suçlama yapılmayan bir kültür olmalıdır. Sorunlar birlikte çözüme kavuşturulmalıdır. Aslında yönetim sadece koçluk ve rehberlik yaparken toplantıları teknisyenler yönetir.

Zaman içinde takımlar, farklı servis konularında nasıl baş edeceklerini öğrenirler. Bu işlemin yapıldığı pilot serviste bir buçuk yıl içinde işlemlerim % 80 nini bir saatten daha kısa sürede tamamlayabilir hale gelmişlerdir. Ayrıca bu pilot bayi ortalardaki sırasından İsveç` in ilk 10 bayii içine girdi. Karlılık önemli ölçüde arttı ve şirket her liftin kullanımını ikiye katladı.

Sadece bir pilot bayide mi? bu sonuçlar alındı elbette hayır. Böyle her açıdan faydalı bir çalışma diğer ülkelerde de uygulanmış ve sonuçlar raporlandı. Belçika, İspanya, ve Tayvan` daki Volvo bayilerinde bir-saatlik işlem kullanılarak elde edilen sonuçlar özetle aşağıdaki gibidir.

  • Gerekli çalışma bölmesi ( lift) sayısı yarı yarıya azaldı.💯➗2
  • Lift başına satılan zaman yüzde 114 – yüzde 193 arasında arttı.📈
  • Teknisyen başına iki veya üç kat üretkenlik artışı sağlanmıştır.
  • Yapılan işin artması ile onarım başına maliyet düştüğü için üç ila dört kat üretkenlik artışı
  • Teknisyenlerin yürüme adımlarının yarı yarıya azalması ile zaman kazanımı.🕤
  • Hizmet kalitesi müşteri sonuçlarında artış; çok iyi veya iyi derecesinde yüzde 74 den yüzde 83 e, çok iyi derecede yüzde 31 den yüzde 41 e çıkma.💹

En önemli bulgu müşteri memnuniyeti oranlarındaki yükseliştir. Müşteriler yeni yaklaşımla eskiyi kıyasladıklarında, eskisinin zahmetli ve zaman alıcı olmasıydı.

Bayilerde bir-saatlik işlemini oluşturmak için kültür değişimi yaratmak zor mudur? Her bayide bu radikal değişimleri kurmak başta şaşkınlık yaratır. Daha sonra ise sonuçlar memnunlukla karşılanır ve yapılan işlemler takdir kazanır. Örnek olarak Belçika da bir servis müdürü " Müşterinin zamanı daha iyi kullanılıyor. Teknisyenler her şeyi doğrudan müşteriye açıkladıkları için iletişim daha iyi. Müşteriler çok olumlu buluyorlar.” İspanya` daki bir teknisyen ise ” Benim için en büyük faydası müşteri ile doğrudan iletişime geçebilmem. Bu güven yaratırken, iletişimin daha güçlü olmasına imkan veriyor ve kişisel ilişkinin daha güçlü olmasını sağlıyor”

Sonuç

Sonuçlarda karlılık artışı da ortaya çıktı. Einar` ın görev döneminde satış sonrası müşteri hizmetleri işi 2,3 milyar 💰 ciro ve 800 milyon 💲 karlılık elde edilmiştir.

Toyota Tarzı, ideal durumu zihnimizde düşünmemiz ve daha sonra var olan durum ile karşılaştırmamız için bizi teşvik eder. Yalnızca yaşadığımızdan daha iyi bir seçenek olduğunu düşünürsek bulunduğumuz durumdan memnun olmayız. 😟

“İyi” bayiler yapabildiklerinin en iyisini yaparlar. Bu şirketler müşterilerin yaptıklarından sorumlu olmayacaklarına inanırlar, kötü gidecek durumları önceden tahmin edemeyeceklerine inanırlar. Mükemmel 🧿şirketler, bu sorunları çözmek amacıyla yeni yöntemler aramaya devam ederler ve asla müşteriyi suçlamazlar, bu özellikle Toyota` nın mükemmelliği ile harekete geçirilen otomotiv endüstrisinin hikayesidir. Müşteri beklentileri oldukça yukarı çıkmıştır. Yüksek kalite ve iş güvenliği oyunda kalmak için temel beklentilerdir. 🤲🙏

Buraya kadar sabırla okuduğunuz için teşekkür ederim. Bu bir-saatlik yöntemin Türkiye`deki servislerde uygulandığını görmedim. Sadece Volvo bayilerinin bazılarında tüm servis işlemlerini tek başına yapan bir uzman teknisyen uygulaması var. Yukarıda anlatılanları bir liftte iki teknisyen yerine bir teknisyen gerçekleştiriyor. Siz de hissettiklerinizi, gördükleriniz ve duyduklarınız yazın, bilgi paylaştıkça güzeldir.

Saygı ve sevgilerimle, HB

Kaynak: Toyota Tarzı Hizmette Mükemmellik www.optimistkitap.com

Yazar Hakkında
Toplam 11 yazı
Otomobiloji
Otomobiloji
Yorumlar (Yorum yapılmamış)

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

×

Bir Şeyler Ara